绩效管理新模式

沈理

认识绩效管理
文：沈理

    “忙与盲”是李宗盛为张艾嘉度身定做的一首歌，唱出了都市人繁忙的生活写照。而当一个企业，发展到一定的规模，如果没有与之相适应的管理体系，那么，企业中也会出现盲人，茫人和忙人。基层员工，他们不了解企业的目标和愿景，甚至不了解工作的意义，只是被动地接受指令，消极地服从，遇到问题马上停下来抱怨，而不去寻找解决的办法，如同盲人一样。高层决策者被各种事务缠身，不仅要关心企业内部的管理，还要应付企业外部的各种社会关系，每天在办公桌、会议桌和酒桌之间穿梭，可谓真正的大忙人。中层干部们发现了企业存在的问题，也察觉到基层员工的懈怠，他们希望从老板那里得到指引，寻求帮助，却终日不见人，结果渐渐变成了“茫人”。
    一些中型眼镜企业都面临着这样的困境：部门之间关系复杂，配合生硬，甚至矛盾重重，相互指责和推卸责任。员工的工作也缺少主动性和积极性，缺少认真负责的精神，效率低下。领导忙于协调各种矛盾，无暇对部门的发展拟订合理的规划，也无暇对员工的工作进行正确的引导、监督与考核，导致员工在工作中常出现错误，而问题出现后又不能得到有效解决，难以确定责任人等等。
    理咨询最新推出的全景模拟、实战演练型培训——“4×N绩效管理模式”研修班，就是为了打破企业绩效管理的僵局，扫除障碍与误区，让绩效管理为企业增添活力。
    让我们先来认识一下，什么是绩效管理。

    传统的行政指令式管理的局限性
    公司在创业初期，往往以传统的行政指令式管理为主，以企业老板或管理者的个人意志来确定发展目标，个人喜好为评价标准和激励依据，直接、方便、反应快速、节省资源是其主要优点。但随着企业的不断壮大和发展，随着部门的不断增多和团队的不断扩大，这种管理模式表现出越来越多的局限性。
    行政指令式管理实质上是一种家长式的管理。员工习惯了听指令办事，工作无头绪，不清楚自己的权利和职责是什么，对工作也缺乏了解，缺乏主动性、积极性，以及创新、总结和进步，经常犯重复性的错误。员工与领导缺少平等交流与沟通，给领导反馈的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补。领导不得不深入到具体的工作中，才能保证事务的正确处理。对员工的工作没有一个明确的量与质的考核，缺少合理的评价标准及配套的激励措施。员工会认为做得好坏无所谓，消极怠工，工作质量低下。
    很多管理方面的混乱，都是由于目标的缺失、职责的不明确以及考核标准的不合理导致的。“4×N绩效管理模式”就是以“目标-措施-评估-激励”四个步骤，通过多个管理职能部门的协同运作来解决这些问题的。现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效考核为核心的企业管理制度，离开目标管理与绩效考核，其他的管理制度都将缺少落实的基础与衡量的标准。

    几个重要的概念
    在讨论“目标管理与绩效考核”的内涵之前，我们先了解一下几个基本的概念。
    目标管理：
    目标管理就是根据结果导向，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分解目标，并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。其主要贡献就是使得能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，所谓“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。
    绩效考核：
    绩效考核从内涵上是指进行评价，即对员工及其工作状况进行评价，对员工的工作结果要通过评价来体现该员工在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效考核是员工激励的前提，没有绩效考核也不可能存在有效的员工激励。员工激励是绩效考核的保证，没有员工激励，绩效考核就失去了存在的意义。
    岗位责任制：
    岗位责任制，简而言之，就是用较少的条文，简明的文字，规定了每个岗位应该做的事情，和不应该做的事情。用通俗的话来说，就是把千万件事情，落实到千万个人头上，做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有监督。岗位责任也是进行目标管理与绩效考核的重要依据和前提。

    目标管理与绩效考核的先进性
    目标管理与绩效考核，简单来说，就是建立在“岗位责任制”基础之上的一种有效的管理和激励机制，是贯穿企业所有管理层面的轴心。目标管理与绩效考核所带来的伟大变革在于：改变了过去上级监督下属工作的传统方式，取而代之的是管理人员与员工共同协商具体的工作目标，设立绩效衡量标准，并且放手让员工努力去达成既定的目标。
    目标管理的优势：
    每个人都渴望成功，对企业高层而言，他们渴望的成功是企业不断地向前发展，企业竞争力的不断提升以及最终利润的不断提高。对企业一般员工来说，则渴望职位的提升、薪水的增加以及最终在企业里得到自我实现。而目标无论是对企业整体还是个人，都是成功的前提。没有目标就会失去前进的方向，令人丧失斗志，最终一事无成。
    伟大的目标从简单的动作开始。一个企业，如果其各部门、各责任者每一年、每一期都树立目标进行挑战，并顺利达成目标，那么一段时间后他们将会发现一个又一个令人喜悦的成果。而作为实现这些成果的员工，他们也将分享这些胜利果实带来的喜悦，并且产生因自己价值得到实现而带来的满足感，同时也因自己的付出得到应得的奖励——通常是薪水的增加。
    绩效考核的作用：
    对员工的业绩进行制度性的评价有利于帮助其改进工作，提高工作技能。同时通过定期考核，为管理者提供了与下属进行深度沟通的机会，有助于管理者进行系统性的思考。考核也为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供了主要依据。建立严格科学的绩效评估方法和激励机制，能充分调动员工的积极性和能动性，也有利于在公司内部营造一种以业绩为导向的企业文化。
    绩效考核是促进部门发展、提升工作效率的重要手段。没有考核评价就没有管理。员工在公司工作，都希望自己的能力和付出能得到公司认可，并希望能得到相应的精神与物质上的回报。而公平合理的激励制度是员工所有这些愿望得以实现的基础。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。

    目标管理与绩效考核实施的关键
    目标管理与绩效考核的实施过程，简单地说就是下达和分解公司目标、反馈和指导工作进度、评价和奖励完成情况的循环过程。
　　目标的制定要科学合理
    运用企业SWOT分析为企业制定合理的发展战略，并选择相应的战术。通过数据分析，结合企业的发展历程和行业的平均水平，确定合理的发展目标。目标应该是想做且经过努力能够做到的。既不能太高，无法实现；也不能太低，很容易就可以达到。尽量把目标做得清晰和量化，包括时间、数量、质量和成本。任务分配更加明确，并且形成文件公布出来。如果目标做得很清晰，那么后面的绩效考核相对来说也就会容易很多。
    岗位责任制是基础
    岗位责任制是目标管理与绩效考核实施的基础。只有明确了各部门的职能定位和员工的岗位职责，才能合理下达和分解目标任务。目前很多眼镜企业在这方面做得不是很到位，这从许多公司的招聘启事就可见一斑，很少有将岗位职责和任职要求写得十分明确的，对所属部门的职能和定位也没有一个清楚的介绍。其原因就在于公司对该职务没有一个清楚的认识，不清楚该职务在整个公司运作中所拥有的权利和起到的作用，对该职务的工作也没有一个明确的评价标准。甚至存在着严重的因人设岗现象而非以岗定人。
    考核标准公平、公正和公开
    业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，公司要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为企业全面推行业绩管理打下基础。
    绩效考核进行恰当，可以有效提高员工的主动性、积极性和对公司的认可。但如果考核不当，则会起到相反的作用。所以考核的标准一定要合理，尽量体现公平与公正。考核标准一定要量化，用数据说话。不能量化的就要细化。比如，设定规范流程时，可以邀请这方面表现出色的员工来制定流程，员工制定的流程，员工可以做到，如果是聘请外部顾问编写流程或者直接借用其他企业的流程，当员工做不到的时候，就不会承认是自己不努力，而是流程不合理。当标准制定之后，员工只要“简单，听话，照着做”即可。只要按照岗位职责的要求，出色地完成了份内的工作，便是优秀的，就应该得到奖励。
    最重要的是要切合企业的实际
    社会发展到现在这个阶段，先进的管理方面的理论很多，值得借鉴的优秀的经验也很多，但理论和实践之间还是存在相当的差距。每个企业也有各自的不同情况，将他人的经验完全照搬过来也不一定就行得通，说不定还会弄巧成拙。
    这就是为什么很多公司都在大谈管理，很多管理者也在加强各种管理技能的培训，但效果却不怎么理想，很多品牌推广机构和营销管理专家理论起来头头是道，但却难以真正走进企业的一个重要原因。理论上的东西、学习得来的东西，必须根据实际情况加以融合、改进和创新，才能变成真正属于自己的有用的东西。
    “4×N绩效管理模式”研修班中，各种工具，各种案例都来自其他企业其他行业，但都会让学员在课堂中一一演练，并且以企业为单位相互PK，再通过分享与点评，确保学员能够掌握，回到企业中马上可以运用起来。
    只要掌握了管理工具，管理不再是一个难度的问题，只是一个工作量的问题。

    总结：
    管理是一门很博大和深奥的学问，但同时也应该是简单的。任何高效的管理，在实施的时候都是简单和容易操作的。越简单、越直接、越一目了然就越好。所谓管理，依笔者粗浅的理解，就是将复杂的问题简单化，将简单的问题规范化，将规范的问题坚持到底。
    如果把公司比作一台机器，那么管理的目的就是保证机器的所有零件都完好无损，安装在正确的位置上，提高相互之间的润滑程度，保证机器良性且持久地运作下去。公司管理要求大家各就各位，做好自己分内的事情，并且要做到密切配合。这样公司的整体架构才会更牢，运作效率才会更高，也才具有核心的竞争力。相信未来的企业竞争，必定会是营销与管理的竞争，技术与人才的竞争。未来的眼镜行业也肯定会慢慢走上现代企业管理之路，焕发出新的生机，这也应该是进行目标管理与绩效考核的主要目。

沈理

还是排版问题，有待弦音帮我搞搞，呵呵。

弦音

.   作为老板，权大好还是权小好？文章中说，“改变了过去上级监督下属工作的传统方式，取而代之的是管理人员与员工共同协商具体的工作目标”。这是至关重要的，老板或老板娘看管一两个店是没有问题的，但是这样万事靠领头羊的做法的确很有局限性，养成了员工“拨拨转转，不拨不转”的惰性。即使能遇上非常出众、有责任心的员工，那么他首先要面临的问题不是如何把工作做的更好，而是如何让老板知道我做的更好。因为“人治”的特点就是“不打勤不打懒，只打不长眼”，反过来也是一样，干的工作再有意义，如果不是老板最关切的或者老板没有看见，等于没干。如此，做事为主变成了做人为主，一团和气的外表下掩盖的是效率越来越低的尴尬。通过绩效考核，从根本上做到了老板在与不在一个样，拿报酬靠的是硬梆梆的业绩而不是老板的脸色和印象，看似老板被分权了，企业确越来越有活力了。这一点，不仅对于中型眼镜店，对老板亲力亲为的小店也是一样具有意义的。
    找一个好店长是不是很难？对于老板来说，找一个既有能力又忠诚可靠，能放心地把一个店交给他的店长的确并非易事。遇上一个已属不易，两个已属万幸，每三个、第四个怎么办？换一个思路，绩效考核可以让它变的容易。文章中说，“员工只要简单，听话，照着做即可”。也就是说老板不需要找一个靠得住的人来替他“人治”，只需要一个能按着规则做下来的人就可以了，交给你可以做，交给别人也一样可以做。甚至于，在这个企业、这个规则里你是一个好店长，但离开了这个规则你就什么都不是。既避免了企业的“后继无人”，也避免了员工的“恃才放旷”，从根本上为企业的扩张解决了人才瓶劲。
    如果说《认识绩效管理》是广告，那也是能够拨动共鸣的优秀的广告。老板的“忙人”和中层的“茫人”现象，可谓切中要害，直接凸显出“千斤重担万人挑，人人头上有指标”绩效考核的重要性。

笑人生

紫檀香薰

绩效管理的本质就是敲掉员工的安全感，对提高绩效很有效，但是不利于培养忠诚度。有利有弊吧。

陈大

这有点象以前企业的全面质量管理的味。

陈大

作为员工肯定要做好分内的事。

紫檀香薰

全面质量管理是从日本人那里开始的，后来美国人学去了，再后来大家都学了，反正变来变去都差不了太多。政府机关也搞效能建设啊，但真正能管用的也就两条：升迁机会和工资。

陈大

定制度容易，关键是怎样的去执行好。

杨家小将

定好目标,能做到自己管好自己,能用数据来说话,不容易啊,毕竟自我管理做得好的很少,但是这少部分人要是能聚在一起,效益和效率也就有了.每个人都做好自己的事,的确能让企业发展得更牢固.